Kort om management consulting

Innholdsfortegnelse

Temaet er management consulting. Management consulting omfatter flere typer av rådgivning som er rettet inn mot ledere og til ledelsesoppgaver. Det gjelder derfor ikke bare til industriledere, som er den folkelige oppfatningen av management, men også til ledere i veldedige foretak (non-profit) og offentlig sektor. Historisk ble ordet ”manager” første gang brukt på City Manager, innen det offentlige i USA. Dette tilsvarer rådmann under norske forhold.

Den første som satte ordet consultant til management var Fredric W. Taylor som på visittkortet rundt 1900-tallet kalte seg for ”Consultant to management” (Drucker 1999, 6). Hundre år senere er managemet consultant fortsatt en ubeskyttet tittel (Bjartveit, Steinar. 20.11.2006. Forelesning ved BI. Modul for consulting)(Fombrun and Nevins 2004, 5). Det finnes i dag sertifiseringsordninger som ”Certified management consultant” med mål å skape en standard (The international counsil of management consulting institutes).

1.2 Bakgrunn for valg og generell innføring

Konsulentbransjen har opplevd en sterk vekst gjennom hundre år både i Norge og internasjonalt. Management consulting industrien ansetter i Europa ca 500 000 konsulenter og omsetter for ca 74 mrd Euro. I Norge er det ca 4500 konsulenter og omsetningen er 500 mill Euro (FEACO). Presise tall er vanskelig å finne på grunn av definisjons- og avgrensningsproblematikk.

Konsulenter kan ha spesialisering innenfor et spesifikt fagområde. De brukes ofte som en ekstra ressurs for bedrifter eller organisasjoner. Siden bedrifter ikke har et tradisjonelt arbeidsgiveransvar for konsulenter står de friere i forhold til denne arbeidskraften. Den binder ikke opp faste kostnader og kan med større letthet kuttes ned i en periode med for eksempel lavere aktivitet. Denne risikoen kompenseres ofte med langt høyere honorarer. Dette forklarer delvis også hvorfor det er så attraktivt å være konsulent. Det viser seg at nedgangstider ikke nødvendigvis reduserer konsulentbruken, da omstilling og effektivisering er en egen kompetanse som konsulenter kan inneha. Kjerneproduktet er usynlig for de fleste og knyttes til dialogen, verktøy og modeller, og rapporten. Konsulenter vil oftest hevde at det er resultatene som er ”produktet”, mens noen påstår at de selv er en vesentlig del av tjenesten.

Jeg er interessert i å finne ut hva forskning/litteraturen sier om management consulting som ansetter så mange, er så attraktivt og vokser så mye, men som samtidig også er gjenstand for kritikk fra ulike hold. Hvordan ser ”the body of knowledge” ut? Jeg avgrenser meg til management consulting, det vil si ulike typer av rådgivning ovenfor ledere av organisasjoner (For profit, non-profit og offentlig sektor).

1.3 Metodikk

Jeg vil først nevne at jeg ikke kommer uten forkunnskap eller er fordomsfri til dette oppdraget. Min ”ballast” er at jeg har tatt flere delfag på masternivå på BI, deriblant consulting. Jeg arbeider som frittstående konsulent etter flere år som bedriftsrådgiver for DnB NOR Bank og SpareBank 1 og holder meg oppdatert på trender og begreper innenfor temaet gjennom tidskrifter. Denne bakgrunnen kan ha påvirket litteraturvalg og det jeg har fremhevet. Jeg har likevel hatt ambisjoner om å ha et åpent sinn og være nøytral i min søken etter etablert kunnskap, litteratur og nyere bidrag innenfor temaet.

Innledende litteratursøk på temaet gikk fra generelt søk på internett ved hjelp av søkemotorer som Google, Wikipedia, Bibsys etc. Disse søkene gav treff til bransjeorganisasjoner, hjemmesider til konsulentselskaper, universiteter og bokhandlere. Videre søkte jeg på temaet i faglige tidsskriftdatabaser som ISI Web of knowledge og Business source complete. På ISI web of knowledge gav dette treff til under 200 artikler. Business source complete gav noen flere treff, da denne omfatter også mindre faglig relaterte utgivelser, bransjeblader etc. Artiklene sorterer under andre fagområder. Management consulting regnes ikke som eget fagområde i denne sammenheng. Artiklene er blitt utgitt i tidskrifter knyttet til ledelse generelt (management), næringslivsmagasiner (business) og innenfor psykologi. Jeg søkte spesielt etter metaanalyser og (peer-) review oversiktsartikler for å danne meg oversikt over temaet, og nyere bidrag til fagområdet. Jeg valgte å lese bøker og artikler som jeg fant interessante for formålet. Bøker og tidskriftartikler som er blitt sitert mye (most cited) har blitt viet større oppmerksomhet.

DEL 2 Litteraturgjennomgang og literature review

2.1 The body of knowledge

Det finnes i dag mye litteratur som omhandler temaet. Mye er informasjon og beskrivelse av industrien uten å ta stilling til den (deskriptiv), og mye er forslag og anbefalinger til hvordan konsulenter bør være for å oppnå suksess (altså normativ).

Consulting-litteratur fokuserer i større grad på aspekter som er relevant for konsulentprosessen og ikke så mye på de praktiske oppgavene i klientens organisasjon – selve innholdet i konsulentprosessen (Fischer 2002, 3). Ekspertisen eller kjernekompetansen til konsulentene kommer fra andre disipliner og gjerne i form av mastergrader inne økonomi, ingeniørfagene, psykologi og erfaring fra organisasjoner osv.

Fagområdet management (ledelse) og management consulting har mange likhetstrekk. Innenfor litteraturen synes overgangene glidende. Jeg har søkt å isolere litteratur knyttet til management consulting.

Kompetansen til ledere bygger oftest på tradisjonell management litteratur som det undervises i ved høyskoler og universiteter. Problemstillingen kan eksemplifiseres ved at store konsulentselskaper velger å bruke skoletittelen master of business administration (MBA) som inngang til management consulting profesjonen (Fombrun and Nevins 2004, 5). Kilden til kompetanse er med andre ord den samme for lederen som for hjelperen. Hva er kjernelitteratur til management consulting?

Sammenlignet med fagområder innenfor økonomi, ingeniørfagene og medisin har management consulting en uklar og vagt definert kunnskapsbase eller "body of knowledge". Det mangler enighet omkring hva som er relevant kunnskapsbase. Dette bekreftes fra mange bøker omkring temaet (Bjartveit and Roos 2005, 23) (Buono 2001, 6)(Clark and Finchham 2002)(Fombrun and Nevins 2004, 5) (Kipping and Engwall 2002, 4)(Massasik and Pei-Carpenter 2002). Dette blir forklart dels ut fra bredden, kultur og sammensetning i ledelsesoppgaver og dels ut fra stadige behov for utvikling og kunnskapspåfyll som ledere har. Uklarheten omkring kunnskapsbasen og definisjoner knyttes med andre ord til klientenes stadig endrede behov og kompetanse som trengs for å utøve ledelsesprofesjonen.

I min gjennomgang av litteratur finner jeg følgelig mange definisjoner av management consulting (Vedlegg 1). Definisjonene har tre tråder til felles (Bjartveit and Roos 2005, 24). 1. De er primært knyttet til et signifikant ledelsesproblem hos klienten eller kunden (Se fig 1). 2. De er opptatt av rollen til konsulenten som en utenforstående ekspert og av verdien av problemløsningen.

3. Konsulentenes bidrag for å strukturere selve gjennomføringen eller implementeringen av løsningene, for eksempel prosjektledelse.

2.2 Historikk

2.2.1 Om rådgivning

Rådgivere til ledere er ikke et nytt fenomen. Ledere har sannsynligvis til alle tider hatt personer til å konsultere og diskutere ledelsesproblematikk med. Det begynte lenge før den industrielle revolusjonen. Historisk sett har ledere vært konger, høvdinger og krigsherrer. Rådgivningen knyttet seg til strategi og til hvordan erobre folk, landområder, og nedkjempe andre krigsherrer.

En av de tidligste rådgiverne vi kjenner var militærstrategen og kineseren Sun Zu (Ca år 500 f. kr.) som i boken "The art of war" nedtegnet generelle prinsipper innenfor strategi. Den betraktes av mange som det første bidraget til strategifaget og refereres fortsatt til i dag i ledelsesteori.

En annen kjent rådgiver har vært italieneren Niccolò Machiavelli. Han var rådgiver for konger og fyrster i Italia på 1500-tallet. I et brev til Lorenzo di Medici fra 1532 beskriver han maktmekanismer som han mener Lorenzo bør vite om for å erobre makt. Brevet er også kjent som boken ”Fyrsten”. Han ville bruke brevet for å bli opptatt som rådgiver (Machiavelli 2006, 1-3). Det vites ikke om han lykkes, eller om mottageren benyttet kunnskapen. Ettertiden har likevel vist at innholdet i brevet fortsatt er aktuelt og boken refereres den dag i dag.

Både ”The art of war” og ”Fyrsten” viser at rådgiverrollen har eksistert i lang tid og i vidt forskjellige deler av verden. De forteller likevel ikke formen på rådgivningen eller hvordan rådgivningen ble formidlet eller hva som er gode strategier for rådgivere. Var rådgiverne forslagsstillere eller sparringspart til sine oppdragsgivere? Fantes det et rådgiverkorps? Var det definert som ett oppdrag? Var rådgivningen oppdelt i faser?

Bøkene har overlevd på grunn av at innholdet er generelt og tidsuavhengig. De viser samtidig at kunnskap om strategi historisk sett var den viktigste kunnskapsbasen for rådgivere til ledere. Jeg betrakter ikke bøkene som del av kunnskapsbasen til management consulting, men heller til ledelse generelt dvs. management. (Jf. figur 1)

2.2.2 Fagområdet oppstår

Den industrielle revolusjonen i England på slutten av 1700-tallet skapte spiren til en ny type ikke krigerske organisasjoner. Erobringene gikk over til å gjelde markedsandeler og ikke territorier og folk. Formålet med organisasjonene endret seg og nye ledere og ledelse ble etterspurt. Kapitalismen skapte nye organisasjoner på siden av hierarkisk organisasjoner som det militære og føydalsamfunnet.

Det er først hundre år senere, med industrialiseringen og fremveksten av masseproduksjonsfabrikker i USA, at frittstående rådgivere dukket opp i dagens form. Bedriftsledelse ble da betraktet som et eget fag. (Institute of management consultants USA 2005)

2.3 Presiseringer

Siden kunnskapsbasen for management consulting ikke er klart definert vil oppgaven ikke kunne fortelle hva som er etablert kunnskap. Min teoridiskusjon vil derfor ikke bli over teorier som bransjen er omforent. Jeg har valgt ut noen bøker og forfattere som har hatt særlig betydning for feltet. Det er derfor på det rene at mange betydningsfulle forfattere og bidragsytere er utelatt. Jeg vil her komme inn på hver av dem jeg har valgt og diskutere og argumentere for deres betydning til fagområdet. Noen kan tenkes å bli til anerkjente teorier og kunnskapsbase for management consulting i fremtiden.

Fredrick Taylor og Elton Mayo har gjennom anerkjente eksperimenter vært med på å forme profesjonen. De har åpnet veien for den moderne konsulentindustrien. Milan Kubr og Edgar Schein rettes mot utøvere av profesjonen og har beskrevet ulike tilnærmelser. Jeg støtter meg blant annet på bransjeorganisasjonen Institute of management consultants USA (2005). Bøkene jeg har valgt refereres til i faglig relatert litteratur, artikler og i tidskrifter.

To tradisjoner

2.4 Fredrick Taylor og scientific management

Den første jeg vil fremheve er Fredrick W. Taylor (1865 – 1915) som skrev boken "Principles of scientific management” (1911). Han regnes av flere som den første frittstående management consultant i den moderne betydningen av ordet (Drucker 1999, 6)( Institute of Management consultants USA 2005, 4)( Mickelthwait and Wooldridge 1997, 73). Boken ble oversatt til flere språk allerede året etter første utgivelsen.

Taylor var grunnleggeren av den vitenskapelige bedriftsledelse eller ”scientific management”. Dette er en metodikk for å effektivisere organisasjoner og samfunnet, til erstatning for ”tommelfingerregler” og ”sløseriet” som han kalte det. Taylors metodikk tok utgangspunkt i arbeidsprosesser innen organisasjoner. Disse kartlegges ned til enkelte arbeidsoperasjoner før det gjennomføres tiltak til forbedringer. En del av kartleggingen er de såkalte tidsstudiene. Hensikten er at tiltak til forbedringer, som for eksempel standardiserte arbeidsbeskrivelser og rutiner, i ettertid skal kunne dokumenteres i form av redusert tid i arbeidsprosesser, økt produksjon og mindre feil.

Metodikken ble utviklet på ”The Bethelehem Steelworks” rundt 1900-tallet. Taylor viser flere steder at han er klar over at hans metode vil kunne mistolkes i retning av å ha som formål å redusere antall ansatte. Dette mener han går over når ansatte og ledere blir klar over hva det dreier seg om. Han mener at dette er fremtidens ledelsesform og at påtrykket til å effektivisere organisasjoner, om ikke innenfra, vil komme fra allmennheten.

Det første som skjer ved innføringen av systemet er at både ansatte og ledere vil stille seg fiendtlig ovenfor det Taylor kaller fremskrittet. Arbeiderne opplever et inngrep i tommelfingerregler, og lederne frykter nye plikter og byrder (Taylor 2005, 108). Boken er slik sett rettet mot initiativtagere av prosessforbedringer og forbereder dem på det som vil skje. Metodikken er, ifølge Taylor, universell og kan anvendes i alle typer virksomheter og organisasjoner hvor mennesker arbeider i arbeidsprosesser.

2.4.1 Scientific management som tradisjon

Når jeg fremhever Taylor som den viktigste bidragsyter til management consulting er det fordi han blir betraktet som den første frittstående management konsulenten. Han utviklet sin egen metodikk for å effektivisere organisasjoner, og var den første som kalte seg for ”consultant to management”. Han refereres til i mange bøker.

Taylor visste at metodikken kunne bli misbrukt som et middel til å skjære ned på arbeidskraft. Hans tanke var å gjøre optimal bruk av bedrifters ressurser. Dersom alle organisasjoner gjennomførte hans system, ville det også føre til optimal bruk av samfunnets ressurser. Det er slik sett et paradoks at metodikken har blir oppfattet som noe negativt. Tidsstudier og ”taylorisme” har opp gjennom tidene ofte blitt regnet som umenneskelig og gjerne symbolisert med ”stoppeklokken”.

Noen ganger har hans verk blitt revitalisert. Det finnes derfor mange nye bidragsytere som ikke vektlegger tidsstudier, men likevel bygger på og er inspirert av Taylor. Det var kanskje likevel ikke mulig å unngå kritikk når han mente at systemet kommer først, deretter mennesket (Taylor 2005, 16). Han mente at bedriftsledelse basert på personligheter tilhører fortidens samfunn og nøkkelen til løsning på den nyere tids utfordringer og styringsproblemer ligger her.

Taylor mente at ledere eller ansatte ikke er interessante for systemet ut fra sine personlige egenskaper. I denne uttalelsen ligger kanskje kimen til human-resource-tenkningen som jeg vil komme inn på senere. I sin samtid rundt 1900-tallet gav hans uttalelse en god gjenklang i det offentlige rom i USA med sin fremtidsoptimisme og tro på at industriproduksjon vil øke velferden. Taylor sitt system var ”The best way” som skulle kunne brukes innenfor alle organisasjoner.

På den annen side brøt systemtanken med den enkeltes kapasitet og den amerikanske drømmen der individet står i sentrum og at hver enkelt er ”sin egen lykkes smed”. Han selv var likevel en eksponent og forbilde i den amerikanske drømmen, - en ”selfmade” entreprenør i en gryende industri.

Den første bølgen ”effektivitetsteoretikere” med Taylor i spissen fortsatte med ekteparet Frank Bunker Gilbreth og Lillian M Gilberth sine studier av menneskers bevegelser i arbeidsprosesser (Institute of management consultants USA 2005, 4). Ekteparet Gilbreth hadde mennesket noe mer i fokus, da effektiviseringer skulle skje gjennom bedre arbeidsflyt og reduksjon av manuelle operasjoner. Det vil si at mennesket skulle avlastes.

Fagområdet utviklet seg etter den andre verdenskrig med William Edwards Deming som var statistiker og konsulent. Han tilførte statistisk metode til prosessutviklingen, og ble særlig kjent for å ha bistått i å ha bygget opp industrien i Japan etter den andre verdenskrigen. Joseph M. Juran tilførte kvalitet til ”Quality management” som det etter hvert ble kalt. Det var ikke nok med kvalitet på sluttproduktet, det skulle være kvalitet i prosessene- og produktene før ferdigstillelse. Quality management er fortsatt et begrep som brukes av The international organization for standardization (ISO). De etablerte Quality management system (QMS) standarden i 1987 som har som mål å gi sertifikater til prosesser og organiseringen rundt. Ikke til produktene i seg selv eller kvaliteten på disse (ISO 9000).

Fra 60-tallet ble Taylors metodikk videreutviklet og solgt av internasjonale konsulentselskaper som ”Method-time measurement” (MtM). Metoden gikk ut på å bryte ned arbeidsprosesser til time-measure-units (hundredels timer) for å redusere dem. Metodikken ble blant annet brukt på utviklingen av styringssystemer i fly for å øke oversikt og redusere risiko. I private samtaler med sertifisert MtM konsulent fra 1967 blir det bekreftet at systemet bygger på Taylor sitt tankegods. (Bleie 2009)

Fra 90-tallet ble fokuset til fagområdet ”løftet” fra arbeidsprosesser til også å gjelde forretningsprosesser. Det vil si at bedrifter og organisasjoner ble sett under ett, - som en verdikjede. Det var MIT professor Michael Hammer og James Champy som introduserte konseptet Business process reengineering (BPR) i boken ”Reengineering the coorporation” (Micklethwait and Wooldridge 1997, 6). Gjennom BPR ble arbeidsprosesser koblet til bedrifters forretningsmodell. Dette var tidsriktig og kan sies å bygge på verdikjedetankegangen og tankegodset som strategiprofessoren Michael Porter ved Harvard introduserte på midten av 80-tallet. (Porter 1985, kap 2)

Av nyere verktøy og metoder som bygger på Taylors tankegods vil jeg fremheve Six Sigma og Lean management. Dette er integrerte ”pakker” hvor prosessutvikling kobles opp mot forretningsutvikling og strategi. Metodene ble opprinnelig utviklet av henholdsvis Motorola og bilfabrikken Toyota, men selges i dag som uavhengige universalverktøy. Konsulenter og selgere av disse har egne sertifiseringer. (George 2005)

Store og internasjonale konsulentselskaper bygger i dag på samme metoder og de foretar de samme kartlegginger av arbeidsprosesser som Taylor gjorde for hundre år siden. Tidsstudier er fortsatt en integrert del av kartleggingen. Dette baserer jeg på egen erfaring og samarbeid med konsulentselskapet Bearingpoint i 2007 og 2008 (Tidligere Arthur Andersen Consulting).

2.4.2 Taylor oppsummert

Jeg har her vist noen ”teorier” som bygger på, og som kan spores tilbake til Taylors effektivisering av arbeidsprosesser. Dette er tjenester som alle store management consulting selskaper tilbyr. Mange bedrifter gjør prosessutvikling selv og med stor suksess uten bruk av utenforstående konsulenter slik som i eksempelet Toyota og Motorola. Det er likevel slik at organisasjoner erkjenner at de blir blendet av sine egne måter å gjøre tingene på (rutiner) og at prosessutvikling ofte ligger utenfor bedriftens daglige ledelse. Dette har gitt utenforstående spesialister og management konsulenter muligheten til å spesialisere seg, utvikle egne metoder og derigjennom tilføre verdier til bedrifter.

MtM, QMS, BPR, Six sigma og Lean management har fellestrekk ved at de er metoder med ambisjon om å effektivisere bedrifters og lederes prestasjoner. De har fokus på å optimalisere arbeidsprosesser og en effektiv produksjon.

2.5 Elton Mayo og ”The Hawthorne experiment”

Eltor Mayo (1880 – 1949) var psykolog og professor ved Harvard business school. Han gjennomførte i perioden 1927 til 1932 en serie med eksperimenter ved Western electric company hvor han målte bedriftens ytelse ut fra endringer gjort på menneskelige arbeidsforhold. Bakgrunnen for eksperimentene var at menneskelige aspekter i industrien hadde endret seg betydelig de foregående 50 årene og at det var mange ukjente forhold knyttet til dette. Han viser i boken ”The human problems of an industrial civilization” bl.a. til Health of munition workers committee (1916) i England som gjennom reduksjon i arbeidstid fra 12 til 10 timers arbeidsdag reduserte antallet ulykker i våpenindustrien uten at dette ble forklart grundig eller systematisk undersøkt.

I ”The Hawthorne experiments” (Mayo 2003, 55) viser han at endringer gjort på bl.a. belysning og temperatur ikke hadde noen innvirkning på produksjonsmengden. Det oppsiktsvekkende var at det i rommene hvor eksperimentene ble gjort skjedde en oppsiktsvekkende kontinuerlig forbedring i produksjonsmengden uavhengig av (de eksperimentelle) forandringene som ble gjort i forbindelse med eksperimentet.

Det ble samtidig lagt merke til en markert bedre holdning blant ansatte til arbeidet og arbeidsmiljøet i test-miljøene. Dette ble tolket til å indikere en sammenheng mellom å bli sett som medarbeider, holdninger og effektivitet. Sammenhengen ble konkludert med at ville kunne gjelde hele fabrikken. For å implementere funnet ble det vedtatt høyere kvalitet på ”supervision”.

Det ble laget et intervjuprogram bestående av individuelle medarbeidersamtaler hvor hver enkelt kunne gi uttrykk for de som var positivt og negativt (”likes and dislikes”) og at dette skulle kunne brukes i utviklingen av ”supervisory practices” - ikke til å forfølge den enkelte.

Konsekvensen av programmet ble høyere produksjon uten at medarbeiderne engang merket det ifølge en intern bedriftsundersøkelse. (Mayo 2003, 77)

2.5.1 Human resource tankegangen

Med utgangspunkt i eksperimentene ved Hawthorne greide Mayo å synliggjøre menneskers betydning i utviklingen av bedrifter og organisasjoner. Han beviste at industrien kunne øke sin produksjon gjennom noen, i ettertidens lys, enkle grep hvor arbeiderne ble sett på som ressurser til bedriften og i mindre grad innsatsfaktorer til produksjon. De som arbeidet der ble behandlet som enkeltindivider som kunne gi uttrykk for hva de mente om arbeidsplassen og ledelsen, og komme med bidrag til forbedringer.

Taylor på sin side var svært oppmerksom på den menneskelige faktoren, men hadde ikke en systematisk tilnærmelse. Han satte systemet over enkeltmennesket og bygget ikke en kunnskapsbase for human resource retningen. Dette er i dag en stor industri innenfor management consulting.

Human resource bevegelsen innenfor industrien bør ikke forveksles med den generelle humanismen. Humanismen har historiske røtter langt tilbake og lenge før den industrielle revolusjonen. De har likevel til felles at det er et tankesystem som kjennetegnes ved at mennesket har verdi i seg selv og med evne til å tenke selvstendig. For mitt argument er det ikke avgjørende å gå nærmere inn på dette, men kun presisere at Mayo ikke er grunnlegger av tanken. Han har likevel greid å sette mennesket i fokus i den industrielle utviklingen gjennom å gi mennesket legitimitet og en rasjonell økonomisk forklaring til å ha fokus på mennesket.

Det er særlig etter den andre verdenskrig at mennesket har kommet i større fokus innenfor industrien. Kanskje var Mayos menneskefokus en konsekvens av systemtanken til Taylor?

I Mayos fotspor har det oppstått flere nye retninger og skoler. Dette har gitt store muligheter for konsulenter med humaniora-fagene som utgangspunkt og kjernekompetanse. For eksempel psykologer, sosialantropologer, kulturvitere, sosialpsykologer etc. Det bør nevnes at ordet ”human relations” har overtatt i større grad for ”human resources” da dette er et begrep som kan henspeile på ressurser og den gamle tenkningen om at mennesket er en innsatsfaktorer til organisasjoner. (Jf Taylor) Tilsvarende har skjedd med ordet ”human capital.”

Typiske arbeidsmetoder og modeller som har oppstått fra human-resource tankegangen er organisasjonsutvikling, business coaching, endring av kulturer. Jeg vil her komme inn på hver av dem.

Organisasjonsutvikling (OU) er en samlebetegnelse på en stor retning innenfor management consulting. Denne vokste særlig fra slutten av 50-tallet til midten av 80 tallet (Clark and Finchham 2002, 6). Fagområdet beskjeftiger seg med organisasjoner og endringer i disse, og kommer til anvendelse ved for eksempel sammenslåinger av organisasjoner (fusjoner), flytting, outsourcing eller endring av bedriftskultur. En annen betegnelse på dette er endringsledelse eller ”change management”. Dette er problemstillinger som ligger utenfor kompetansen til daglig ledelse og er fanget opp av mange konsulentselskaper. Til denne retningen har psykologen Kurt Lewin (1890 – 1947) vært en sentral bidragsyter. Fortsatt i dag brukes hans trefase-modell til endringer av organisasjon(Unfreeze-change-refreeze). I tillegg vil jeg nevne Edgar Schein som jeg kommer tilbake til senere. Til slike konsulentoppdrag kaller konsulentene seg gjerne for endringsagenter.(Change agents)

Business coaching regnes som del av OU og management consulting. Til dette området har spesielt fagområdet psykologi vært kjernekompetansen. Inngangsporten har derfor vært spesielt egnet for psykologer. Til forskjell fra OU gjelder dette oftest utvikling av enkeltpersoner eller team (”Teambuilding”). Jeg vil til denne grenen fremheve boken ”Coaching – evoking excellence in others.” av James Flaherty (2005). Han mener at tradisjonell tilbakemelding til ledere i form av ris og ros, eller straff og belønning er for enkelt. Flaherty foreslår en konsulentmodell hvor språk og praksis, er middelet for å endre lederes fortolkningsramme, som igjen er den langsiktige måten til å endre atferd.

Innenfor ledelse og endring av organisasjonskulturer (corporate cultures) vil jeg fremheve kulturteoretikerne Geert Hofstede og Fons Trompenaars. De er management konsulenter som har skrevet flere bøker om hvordan ledere kan ta ut potensiale fra bedrifter ut fra den kulturelle dimensjonen og ved å endre på bedriftskulturer (Hofstede 1999)(Trompenaars 2006). De har utviklet metoder til ledelse av internasjonale konserner hvor det tas hensyn til lokale kulturer og ulike ”mindset”.

Internasjonalt og på norsk opplever vi arven fra Mayo blant annet ved de årlige medarbeidersamtaler.

2.6 Taylor og Mayo – To parallelle tradisjoner

Institute of management consultants USA hevder i sin "The common body of knowledge" (2005, 5) at det etter den industrielle revolusjonen har vært to bølger innenfor management consulting. Den første startet med Fredrick W. Taylor og effektivitetsforbedringer gjennom tidsstudiemålinger av arbeidsprosesser. Den andre bølgen kalles for "Human-Relation" med Elton Mayo i spissen.

De mer konsulentkritiske John Micklethwait og Adrian Wooldridge kaller dagens management consulting industri for guruindustri. De mener at det har vært en ”prosesjon” av konsulenter som har fulgt Taylors fotspor (Mickelthwait and Wooldridge 1997, 7). De omtaler scientific management og humanistic managment som to rivaliserende skoler og filosofier som kjemper om management teorien. De er derfor på linje med Institute of management consultants USA som skiller på retningene.

Taylor sin effektivisering av industrien hadde sine kritikere. Charlie Chaplin sin film ”Moderen Times” fra 1936 er et velkjent eksempel. Mayo kan dermed sies å ha hatt omgivelsene på lag.

2.7 Oppsummert tradisjoner

I stedet for å kalle Taylor og Mayo begynnelsen på to bølger eller skoler, eller to rivaliserende skoler som kjemper om teorier, vil jeg derfor antyde at disse kan være to tradisjoner innenfor management consulting. Tradisjoner har noe gjentagende ved seg. De utelukker ikke hverandre og kan kombineres, men har ulikt fokus. De skilles ved sine ulike oppfatninger av mennesket. Tanker som er tenkt er en vesentlig del av en tradisjon. Pendelen svinger mellom systemfokus og det menneskelige fokuset. I stedet for ensidig å vektlegge rivalisering vil jeg trekke frem at ”teoriene” kan tenkes å forholde seg aktivt til hverandre, som forbundet med hverandre. Overgangen til en profesjonsskapende teori har frem til nå vært fraværende og har ikke funnet en felles plattform.

To konsultative tilnærmelser

2.8 Milan Kubr - Faseinndeling av konsulentoppdrag

Innenfor den normative litteraturen har jeg valgt to forfattere.

Milan Kubr er management consultant og særlig kjent som forfatter av bøkene “Management consulting: A guide to the profession” og “How to select and use consultants”. Den første rettes mot konsulenter og den andre mot klienter eller brukere av konsulenttjenester. Kubr ser på disse som kompletterende verker (Kubr 1997, 3).

Kubr beskriver i bøkene konsultasjonsprosesser ut fra en generell 5 – fase modell: entry – diagnosis – action planning – implementation – termination. Hver fase blir inngående beskrevet med erfaringscases, kjennetegn og modeller som er nyttige for konsulenter.

Siden konsulenter er rådgivere og hjelpere, og ikke skal ta beslutninger på vegne av klienten, eller eier løsningene, er det viktig hvilke roller konsulenten har. Han mener konsulenter opptrer i to roller: ekspertrollen, og prosessrollen. Som ekspert gjør konsulenten jobben og lager forslag som klienten enten forkaster eller aksepterer. I prosessrollen fokuserer konsulenten på diagnostisering og forbedring av prosesser. Klienten selv lager og implementerer beslutningen. Dette gjør at klienten får mer støtte internt og eierskap til løsningene, og lærer å arbeide med konsulenter og bruke organisasjonens ressurser.

Rollene til konsulenten vil også direkte ha implikasjoner for klientens rolle. Han beskriver rolleforholdet mellom konsulent og klient for ”communicating vessels”. Dersom konsulenten gjør hele jobben tvinges klienten til å være en passiv observatør. Når konsulenten forventer initiativ og input fra klientens side, og dette ikke skjer, vil prosjektet mangle retning og god kommunikasjon (Kubr 1997:25). Rollene eller modellene som Kubr også kaller dem, kan forandre seg i de ulike fasene i konsulentoppdraget. (Se figur 2)

2.8.1 Edgar Schein - Intervensjonsmodell

Edgar H. Schein (f. 1928) er utdannet psykolog ved Stanford university og Harvard university. Han har vært knyttet til MIT’s Sloan school of management i mange år. I boken ”Process consultation revisited – building the helping relationship” reviderer og oppdaterer han konseptet process consultation (Heretter PC) som han introduserte i 1969 etter bok med samme navn.

Dette er en generell konsultasjonsmodell og en metodikk for en hjelpende prosess som han mener er en nøkkelaktivitet i organisasjonsutvikling. Han mener at siden konsulenten ikke vet alt om klienten, og motsatt, vil det oppstå nye momenter underveis som umuliggjør en standard kontrakt av oppdrag. (Schein 1999, 36)

Han foreslår tre roller til konsulenter som ikke kan blandes. Konsulenten kan veksle mellom rollene under konsultasjoner men må være oppmerksom på hvilken rolle han har til enhver tid.

Disse tre rollene er:

Ekspertrollen

Doktor-pasient rollen

Prosesskonsultasjons-rollen(PC)

Figur 3

Ved første øyekast har Schein likheter med Kubr. Blant annet rollenavnene. Disse blir tillagt et noe annet meningsinnhold. I ekspert-modellen forutsettes at både problemet og løsningen er kjent. Klienten bruker konsulenten som ressurs til å hente inn informasjon. Når problemet er kjent, og løsningen ukjent, bør doktor-pasient modellen brukes. Klienten bruker konsulenten til å finne middelet og til å fjerne problemet. Klienten gir her konsulenten større innflytelse da konsulenten inviteres til å sjekke, diagnostisere og se om klienten har forstått problemet. Doktor-pasient rollen kan slik sett minne om ”prosessrollen” til Kubr. Problemene kan gjelde sviktende salg, kvalitetsproblem etc. Konsulenten følger deretter opp med løsningen, - som ekspert.

Prosesskonsultasjonsmodellen, eller filosofien som Schein også kaller det for, er like mye en holdning til en konsultasjon som konsultasjonene selv(Teknisk aspekt). De to første rollene løser problemene. PC er en hjelpende prosess som fokuserer på skape en relasjon som tillater konsulent og klient å håndtere realitetene. Den ”psykologiske kontrakten” må være på plass og forutsetter at konsulent og klient er likeverdige parter. Schein foreslår at alle konsultasjonsoppdrag bør starte i PC-modus. Deretter, og ettersom problemet og middelet blir kjent, skifte til doktor roller eller ekspert roller.

Schein’s tilnærmelse har, på samme måten som Kubr, som mål at klienten selv skal lære å ordne opp i problemer selv. Schein argumenterer videre at klienten skal øke sin kapasitet for læring og håndtere problemstillinger selv i fremtiden. Han bruker en rekke praktiske eksempler for å vise hva som skjer underveis i konsultasjonsprosesser, eller hjelpende prosesser, hos både konsulent og klient, og bygger på teorier fra psykologi. Han foreslår derfor å utforske gjensidige forventninger på et tidlig stadium av en hjelpende relasjon. Han viser bl.a. til egen erfaring til hvordan oppdrag forandrer seg underveis.

2.9 Kubr og Schein – to konsultative tilnærmelser

Kubr og Schein er helt ulike i sin tilnærming til konsultasjonsprosesser og med ulik begrunnelse. Kubr representerer en problemløsningsorientert konsultasjonprosess og Schein en intervensjonsteoretisk tilnærmelse.

Begge gir anbefalinger til konsulenter (normativ) og representerer ytterpunkter i et spekter av litteratur. De er ulike i stil. Kubr (1997) mener konsulentoppdrag bør være strukturerte og faseinndelt. Schein på sin side at konsulentoppdrag er en prosess. Der hvor Kubr på sin side hevder at en fase eller et prosessteg er viktig, eller det er et forhold som konsulenten må være oppmerksom på, går Schein (1999) dypere i de psykologiske prosessene - uavhengig av ”fase”. Begge foreslår roller for konsulenter. Disse gis et noe ulikt meningsinnhold.

Kubr billedliggjør rolleforholdet mellom klient og konsulent som ”communicating vessels”. Begrepet er også kjent som et skoleeksperiment innen fysikk som viser hvordan veske flyttes mellom beholdere som er bundet til hverandre med rør (hydrostatisk likevekt). Kanskje for å illustrere at konsulent-klient relasjonen kan ses på som et lukket system. Det den ene ikke gjør, må den andre gjøre.

Begge forfatterne påpeker viktigheten av en god og tillitsfull relasjon mellom konsulent og klient (Kubr 1997, 80)(Schein 1999, 31). Schein begrunner dette med at det i utgangspunktet er en ubalanse mellom hjelper og den som blir hjulpet.(dvs. klienten) Konsulenten er ”en over” klienten. For at hjelp skal kunne gis og mottas må denne ubalansen utlignes. Det skal være en atmosfære for læring slik at klienten skal kunne håndtere tilsvarende utfordringer i ettertid. For Kubr står dette under kapittelet om ”Kriteria for konsulentkjøp” og er viktig først og fremst for å vinne og beholde klienter. Sammenligningen viser de forskjellige tilnærmelser. Begge har listet opp hvordan det føles for klienten å møte konsulenten. Schein går steget videre for at konsulenten skal kunne identifisere hvor ubalansen står.

Schein’s begrunnelse for å ha en åpen og prosesskonsultativ tilnærming er at det i en konsultasjonsprosess vil oppstå nye momenter som ikke kan forutses. Dette mener han umuliggjør en standard kontrakt. I motsetning til Kubr vektlegger Schein den psykologiske ”kontrakten” som viktigst (Schein 1999, 30). Kubr på sin side vektlegger den skriftlige kontrakten i ”entryfasen” som grunnleggende for å synliggjøre oppdraget og leveransen (Kubr 1997, 21). Han har en problemløsningsorientert tilnærmelse, hvor konsulenten bidrar med å definere hypoteser som kunden enten forkaster eller aksepterer. Schein mener at diagnoser og intervensjoner er så vidt vevd i hverandre at de ikke kan skilles. (Schein 1999, 26)

Disse vidt forskjellige tilnærmelsene har sine fordeler og ulempe alt etter typen konsulentoppdraget.

Faseinndelingene til Kubr er logiske i sin rekkefølge og lett til å kommunisere. Konsulent og klient vet til enhver tid hvor de er i konsultasjonsforløpet. De er sekvensielle, generiske, bygger på rasjonalitet hos partene og er endimensjonale ifl. Steinar Bjartveit (Foreleser ved BI, 21.11.06, Consulting). Faseinndelingen til Kubr fungerer slik sett best på problemløsning.

I motsatt ende finner vi Schein som kan betraktes som en intervensjonsteoretisk tilnærmelse. (PC-rollen) Hans tilnærmelse brukes når det ikke lar seg gjøre å skille diagnose og intervensjoner. Schein sin prosesskonsultasjon kan anvendes på komplekse problemstillinger med flere parallelle oppgaver. Hans modell tar høyde for menneskelig irrasjonalitet og å gjøre minimumsinngrep for å skape store ting ”der fremme”.

Kubr nevner psykologiske forhold i en relasjon og viktigheten av å utvikle en tillitsfull relasjon. Han underbygger ikke dette videre med psykologiske mekanismer eller erfaringer. Han fremstår med andre ord som mer skjematisk enn Schein. Schein baserer seg på at alt kan skje og håndterer derfor uforutsigbarhet. I grunntanken kan Kubr slik sett minne litt om Taylor. Kubr fremstår med andre ord som nyttig til konsulenter som har oversikt over hva som skal gjøres.

Figur 5 Diagnose og intervensjoner er helt sammenvevd ifl Schein. Figuren er laget av Steinar Bjartveit, foreleser ved BI, til forståelse av intervensjonsteoretisk modell.

Paul Watzlawick, Janet B. Bavelas og Don D. Jackson (1967) presenterer i boken ”Pragmatics of human communication – a study of interactional patterns, pathologies, and paradoxes” en inngående forståelse av kommunikasjon. Det vil si det som skjer mellom mennesker som gjensidig er avhengige av hverandre. Den er ikke rettet mot konsulenter direkte men gir forslag til modeller og til forløp i kommunikasjon og dynamikk mellom mennesker. Den er således også en god kunnskapsbase til økt forståelse av intervensjonsteoretisk modell og PC-rollen til Schein spesielt. Den gir en dypere innsikt til Schein sin prosesskonsultasjonsrolle med likeverdige og avhengige parter.

Kubr fremholder i entry-fase forhandlinger og signering av kontrakt som viktigste aktivitet, til forskjell fra Schein som skriver om den psykologiske kontrakt og relasjonen som viktigst. Kubr nevner at det i en tidligfase vil kunne være konkurranse mellom konsulentselskaper, men presenterer ikke strategiske handlingsalternativer for konsulenter i denne fase, bare stadfester at de finnes og at fasen er avgjørende om noen går videre eller ikke. Schein nevner ikke konkurranseaspektet i det hele.

Management coaching regnes, som nevnt, som en del av management consulting. Management coaching kan i likhet med organisasjonsutvikling regnes som en del av human resource tradisjonen som ble innledet av Elton Mayo. I likhet med Schein’s (1999, 30) prosesskonsultative tilnærmelse legger Flaherty (2005, 47-60) innenfor coaching til grunn at konsulent – klient relasjonen må bygges på felles respekt, tillit og frihet til å gi uttrykk for meninger. Dette tyder på at Schein sin prosesstilnærmelse og PC-modell er egnet i forhold til coaching.

Kritikk av management consulting

2.10 Kritiske bidrag

Management consulting har ikke status som eget fagområde som står på egne ben. Det er utviklet teorier men disse er det ikke enighet omkring. Jeg har derfor vært forsiktig med ordet teori, men valgt å bruke ordene litteratur, verktøy eller modeller.

Mickelthwait & Wooldridge er forfattere av boken ”Witchdoctors”.

De mener ”management-teorier” har 4 defekter: 1. De viser mangel på selvkritikk og det er lite kritisk blikk på teoriene utenfra, 2. Terminologier forvirrer i stedet for å klargjøre eller lære opp klienten, 3. De kommer sjelden med noe nytt utover ”common sense” og 4. De er fulle av motsetninger som ikke ville stått seg innen mer rigide disipliner. (1997, 15)

Ifølge Mickelthwait & Wooldridge (1997, 50) etterspørres management-teorier i dag i så stor grad at det ”produseres teorier” som igjen danner ledelsespraksis. Disse er drevet frem av både klienter og konsulenter ut fra to primale menneskeinnstinkter; frykt for å henge etter og grådighet etter penger (Mickelthwait and Wooldridge 1997, 8). Dette er motsatt av hva som er vanlig, hvor teorier dannes på bakgrunn av vitenskapelig tilnærming.

Konsulentkritiske forfattere som disse tvinger consultingteoretikere til å underbygge og finne et siste felles multiplum for dannelsen av en klar og entydig forstilling om hva management consulting bør være som fag og som virksomhet. Det finnes flere kritikere til konsulentindustrien. Disse er til sammen med på å skape fagområdet.

DEL 3 Oppsummering

3.1 Tradisjoner og konsultative tilnærmelser oppsummert

Jeg har i denne oppgaven omtalt sentrale og betydningsfulle bøker til management consulting litteraturen. Noen er utgitt flere ganger og oversatt til flere språk. Dette tyder på at de har allmenn interesse og kanskje forteller noe som er universelt for konsulenter. Verkene jeg har valgt viser tilløp til å bli teorier og en etablert praksis. De har til felles at de gjennom å identifisere, etablere og utvikle ulike roller, eller metodeverk har greid å skape tradisjoner som moderne konsulenter arbeider innenfor. Roller og metodeverk som til sist bidrar til verdiskapning for organisasjoner eller klienter. Den flytende teoridannelsen som pågår er fruktbar, men også et hinder for å lande endelige teorier innenfor fagområdet.

En enhetlig sammenhengende og faglig forsvarlig teori innenfor management consulting finnes ikke. Bøkene jeg har valgt er sitert flere ganger i bøker knyttet til management consulting. Det kan derfor antas at disse vil stå seg for ettertiden og til sammen kanskje utgjøre en del av ”the body of knowledge” - som ikke er etablert.

Etter hundre år med management consulting kan man spørre seg om det noen gang vil bli etablert en særskilt kunnskapsbase. Kanskje faget sin stadige søken etter nye perspektiver på ledelse i seg selv er et hinder for å få etablert denne? Som tilbydere av ”beste praksis”, ledelsesverktøy og modeller, er dette forståelig. Ledere er som mennesker flest og ønsker å kjøpe nyeste ”teori” og ikke foreldede metoder. Flere store konsulentselskaper benytter, som nevnt, MBA-graden som ”a rite of passage” (Fombrun and Nevins 2004, 5). Slik sett utvikles kunnskapsbasen til de mer tradisjonelle managementfagene, altså management(Figur 1). Man kan spørre seg om management consulting forsyner tradisjonelle managementfag med teori?

Det finnes ingen standard konsultativ tilnærmelse eller konsulentrolle som alltid gjør jobben. Det finnes heller ikke en prosesstilnærmelse som alene løser alle oppgavene. Det er ingen ”One best way” innenfor Management consulting.

3.2 Veien videre

Management konsulenter har sin kjernekunnskap fra andre fagområder. De fungerer som akkumulatorer og leverandører av kompetanse og erfaring som ligger utenfor den daglige ledelse for organisasjoner. Management consulting vil ikke bli etablert som et selvstendig fagområde uten mer forskning på feltet. Det kan stilles spørsmål om det er sterke nok incentiver til å etablere denne.

3.3 Forslag til modell

Jeg har sammenfattet diskusjonen og refleksjonsnotatet i en kreativ og tentativ modell. I midten av modellen foreslår jeg en tenkt klient. For eksempel i form av verdikjeden (Porter 1985), eller Stabell & Fjeldstad’s verdikonfigurasjoner, verdinettverk eller verdiverksted (Artikkelsamling BI 2002, 107-131). Eventuelt en gruppe eller en person. Det er på klienten, i midten av modellen, at fokuset er. Der ”gnistrer” det av verdiskapning. Management konsulentene kommer utenfra med sine tradisjoner, roller, tilnærmelser og eget fagområde, - og tilfører verdier.

Eget fagområde eller erfaring

(Innholdsaspekt)

Tradisjoner Ulike ”roller”

(Menneske/ (Ekspert, doktor, PC etc.)

-systemfokus)

Tilnærmelser

(Prosesskonsultativ og

problemløsningsorientert)

Figur 6 Management consulting tradisjoner, tilnærmelser, ulike roller og fagområder satt sammen rundt klienten.

Referanseliste

Bjartveit, Steinar og Gøran Roos. 2005. Scandinavian perspectives on

management consulting. Oslo: J.W. Cappelens Forlag AS.

Buono, Anthony F. 2002. Developing knowledge and value in management

consulting. Greenwich, Conn.: Information age publ. (Se definisjon).

Buono, Anthony F. 2001. Current trends in management consulting. Greenwich,

Conn: Information age publ.

Clark, T. and R. Finchham. 2002. Critical consulting: new perspectives on the

management advice industry. Oxford: Blackwell.

Drucker, Peter F. 1999. Management challenges for the 21st century. NY: Harper

Collins publishers inc.

Fischer, Marianne T. 2002. The self-description of a management consultant.

Paper presented for LOK research conference, December 2-3, Kolding, in

Denmark.

Flaherty, James. 2005. Coaching – evoking excellence in others. Burlington/USA:

Elsevier Butterworth-Heinemann.

Fombrun, Charles and Mark Nevins. 2004. The advice business: essential tools

and models for management consulting. Upper saddle river, N.J.: Pearson

prentice hall.

George, Michael L., David Rowlands, Mark Price, John Maxey. 2005. Lean six

sigma pocket toolbook. New York: Mcgraw-Hill books.

Hofstede, Geert. 1999. Kulturer og organisasjoner. Overlevelse i en

grenseoverkridende verden. Danmark: Handelshøjskolens forlag.

Kipping M. and L. Engwall. 2003. Management consulting: emergence and

dynamics of a knowledge industry. England: Oxford university press.

Kubr, Milan. 2002. Management consulting - a guide to the profession. 4. utg.

Geneva: International labour office.

Kubr, Milan. 1997. How to select and use consultants – a clients guide. Geneva:

International labour office.

Machiavelli, N. 2006. Fyrsten. 3.opplag. Oslo: Cappelens forlag.

Mayo, Elton. 2003. The Human Problems of an Industrial Civilization: Early

Sociology of Management and Organizations. Vol. 6. New York: The

Macmillan company.

Massasik, F. and M. Pei-Carpenter. 2002. Organization development and

consulting. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.

Micklethwait, J.& Wooldridge, A. 1997. The witch doctors. UK: Mandarin

paperbacks.

Porter, Michael E. 1985. Competitive advantage: Creating and sustaining superior

advantage. New York: The free press. (Se kap 2).

Schein, Edgar H. 1999. Process consultation revisited –building the helping

relationship. USA: Addison-Wesley publishing company inc.

Taylor, W. Fredrick. 2005. Prinsippene for vitenskaplig bedriftsledelse. Oslo:

Vidarforlaget.

Trompenaars, Fons. 2006. Riding the waves and culture. London: Nicholas brealey

publishing.

Watzlawick, Paul and Janet B. Bavelas and Don D. Jackson. 1967. Pragmatics of

human communication – a study of interactional patterns, pathologies, and

paradoxes. NY: W.W. Norton & company inc.

Internettdokument:

FEACO. European Federation of Management Consultancies Associations.

Survey of the European Management Consultancy Market 2006-2007”.

www.webserverone.net/projects/feaco/FCKeditor_project/feaco%20survey02006_2007%20final.pdf . (Hentet 10. mai 2009)

Institute of management consultants USA, INC. “The common body of knowledge.

2005”. http://www.imcusa.org/files/BOK-IMCUSA.pdf . (Hentet 3.

desember 2008)

The international counsil of management consulting institutes (ICMCI).

www.icmci.com. Se CMC-sertifisering. (Hentet 2. desember 2008)

The international council of management consulting Institutes (ICMCI).

http://static.icmci.org/home. Se definisjon. (Hentet 3. desember 2008)

Andre kilder

Artikkelsamling BI. 2002. Master of management program: Strategisk ledelse.

Oslo: Handelshøyskolen BI, Institutt for strategi.

Bleie, Sigmund. 2009. 13.04.2009. Private samtaler. Sertifisert konsulent med

Intyg for Method-time Management fra Stockholm 1967.

Vedlegg 1

Noen definisjoner av management consulting

"By management consulting we mean advice giving to companies provided by trained professionals who help managers solve operational and strategic problems through applications of knowledge and systematic analysis of facts” (Fombrun and Nevins 2004)

"Management consulting is generally described as a process of helping managers solve problems that occur as a part of their managerial responsabilities" (Buono 2002)

"The rendering of independent advice and assistance about the process of management to clients with management responsibilities." (The international counsil of management consulting institutes. 2008)

"The MCA defines management consultancy as the creation of value for organisations, through the application of knowledge, techniques, and assets to improve performance. This is achieved through the rendering of objective advice and/or the implementation of business solutions." (Management consultancies association. 2008)

Management consulting - to tradisjoner

lørdag 9. november 2013

Management Consulting - to tradisjoner

DEL 1 Introduksjon

1.1 Formål